書名：高效營運的80則關鍵問答：這是一本具有百萬價值的營運教戰手冊討論所有企業都想化解的挑戰，語言：繁體中文，ISBN：9789869922319，頁數：224，出版社：致鼎人資管理顧問公司，作者：陳宗賢，出版日期：2021/01/13，類別：商業理財

高效營運的80則關鍵問答：這是一本具有百萬價值的營運教戰手冊討論所有企業都想化解的挑戰~好書精選[悅讀推薦]博客來金石堂好冊

內容簡介

　　企業經營，多少都會遇到想不通的困擾、跨不過的瓶頸、解不了的難題；或者對於這些困擾、瓶頸、難題，有了對策，卻不確定是不是上上策。

　　別煩惱！本書作者將他多年來在經營輔導中與課堂上常被問到的產銷、行銷、銷售等問題，該如何有效化解，整理成經營決策的80則KM（Knowledge Management）。

　　有了它，經營決策者可以少走彎路，少犯錯誤，更精進於經營效益的提升。

　　有了它，當別人還在束手無策，你可以快速突破超越領先！

好評推薦

　　經營者需要的往往不是一大套理論或一堆書冊。看了很多書，聽了很多課，關鍵時刻派上用場的往往就是那幾句關鍵的話。那幾句關鍵的話內含了多年來實證的經驗和理論印證的心得，最有共鳴，也最有提策之效。80則問答，對需要關鍵提示的CEO來說，如同是隨身攜帶的決策幕僚。——聯聖致鼎管顧集團執行長陳致瑋

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Q15　公司與通路商簽定的合約是，出貨時需預付100% 貨款，合約期內可銷退退款，若是公司的獎金是季發放，本季度已發獎金，下季度卻有銷退退款，那麼公司的獎金辦法該如何設計最合適？是否於合約期滿扣除退款後再計入獎金？

Q16　在國外啟用駐地業代，駐地業代的獎金制度要與台灣相同嗎？若是不同，又要如何設計？

Q17　啟用駐地業代，在業績未產生前所發生的費用，是由公司支付，還是由駐地業代自行負擔？

Q18　啟用駐地業代，駐地業代可能為多家企業工作，若是只看業績，KPI要如何設定較為合適？

Q19　呆滯庫存推SP，價格比現有產品低50%，業務團隊因為擔心總業績下滑，因此不肯積極銷售SP產品，對此，有什麼方法可以解決？

Q20　若是產品在市場上沒有競爭力，致使業務團隊無法達成業績目標，該如何與老闆溝通？

Q21　政經變化會影響匯率變化，在年度計畫設定中心匯率時，該如何設定，才不致損失太大？若是外銷出口的產品，客戶是分批下單，未來還有下單的可能性，面對台幣不斷升值，報價是否需要重新調整？

第二章　生產採購大哉問

Q22　公司業務成長快速，供應商卻來不及交貨，也不想擴廠，公司若再找新的供應商，成本會較高，對此，公司該如何應對？

Q23　供應商因產品獨特，市場接受度高，但生產設備傳統，導致產能不足，公司應如何協助它，達到互助？

Q24　公司產品是委外代工，代工廠卻憑其獨特的專利技術，在配合上開始要求增加代工費及MOQ，對此，公司該如何應對？

Q25　公司OEM占80%、ODM占15%、OBM占5%，另備有多項ODM模組，但市場漸漸被大品牌主導，公司ODM業績也愈做愈不好，對此，能用什麼策略來使OEM中的ODM重新變成主導？

Q26　中小企業有資金與技術的限制，若想從OEM轉型，該如何做？

Q27　公司是代工廠，若要自創品牌，可能會得罪既有客戶，導致客戶撤單，如何克服？

Q28　公司是代工廠，若想透過購買品牌（該品牌與原製造產品相似）來增加競爭力，需要注意什麼？

Q29　BCG矩陣中的老狗產品若為市場中的必備品項，僅是做不贏中國廠商，那麼就代工角度而言，是否有更好的思考方向？

Q30　員工數不到10人的電商產業，若是想要找到品質好的貼牌供應商，需要注意什麼？在商品部門的年度KPI中，又要如何配合或監督供應商？

Q31　公司正在精簡OBM產品來減少備貨庫存，但是市場上的主競爭對手品項相當齊全，對此，公司應繼續精簡OBM產品，只聚焦在幾個主力品項上，還是應以IPO方式開發多項商品，來提供業務銷售？若採IPO，如何減少備貨量？

Q32　在地生產，可以用在已開發國家（諸如日本）嗎？成本要如何控制？

第三章　行銷業務大哉問

Q33　若要辦試吃、試穿、試用會，如何達到雙贏效果，並創造業績？

Q34　市場上遇到品質雷同的競品時，如果對方打價格戰來搶市場，該如何應對？

Q35　運用降價去打壓競爭對手，是否需要區分新舊市場？

Q36　面對中國市場的仿冒品與低價競爭，公司應降低利潤來打價格戰，還是應另開低價的品牌來競爭？

Q37　公司某產品過去5年業績都有兩位數成長，現在因競爭對手以大量免費試用產品搶占市場，造成該產品業績下滑，若想推出包裝更精美、功能訴求更強的新產品來應戰，此新品的定價是否要比舊品高？舊品是否要停售？新舊品之間如何轉換？

Q38　公司本業產品定位在中高檔，轉投資的相同產品定位在平價，但是走不同的市場，那麼該平價產品應表明是公司的副品牌，還是應獨立為新品牌？

Q39　同一個品牌因通路的TA及價格敏感的不同（例如百貨公司及量販店），能進入不同的通路嗎？還是需要另創新品牌，或在既有的通路深耕經營即可？

Q40　OBM產品應往藍海、獨特、高毛利率方向發展，若是目前在市場上遇到激烈競爭，此時是否屬於產品壽命週期的成熟期或衰退期？策略上是否應打價格戰並降低成本？此策略是否會影響品牌價值？

Q41　公司OBM產品正在快速發展與積極布局，但是市場上既有的雷同大品牌卻在受到我們的衝擊後，開始推出較低規格及低價的產品來反擊，並且在行銷上複製我們的做法。對此，公司在品牌發展上會受到什麼衝擊？如何改善？

Q42　公司若要發展同心圓商品，如何知道I am ready，可以拓展出去了？

Q43　公司依同心圓理論，發展出多類產品，並且全部外包，在品牌尚未廣泛曝光下，消費者對公司產品的印象並不深，該如何改善？

Q44　公司是B2B製造業，在開發新市場時，發現客戶端有新產品需求，此時公司應做資本投資來開發新產品，藉此拓展新市場，還是應發包給其他廠商做，公司僅做客戶服務，賺取手續費即可？如果公司想與這些廠商策略聯盟，該如何進行？

Q45　參展效益要有10倍以上，但是公司產品在客戶初期下單與試單的金額都不大，如何能在一次參展就達到10倍效益？

Q46　公司產品經展會行銷，有一國外客戶詢價後有意下單，卻覺得報價太高，而殺到比成本還低的價格，對此，公司該如何應對？

Q47　以80/20法則分析，公司最大的客戶因產品銷售等問題而訂單大減，導致公司業績因此損失數千萬元，此缺口是目前所有客戶都無法填補的，公司該如何擬定拯救業績的計畫？

第四章　產銷管理大哉問

Q48　呆滯存貨包括良品與不良品，如何區分呆滯存貨？如何減少呆滯存貨？

Q49　供應商在歐洲，從下單到台灣，收到貨要60~90天，若想庫存僅占總營收的1%，該如何操作？

Q50　寄賣的銷售模式，該如何精準管理，才不致產生太大盤虧？

Q51　客戶是經銷商或店家，非公司的系統，公司如何對他們導入自動撥補的運作？

Q52　食品業要做國際布局，在產品有效期短的限制下，如何在其他國家租設發貨倉？若要到當地建立生產基地，應自己設廠，還是委託當地生產？

第五章　銷售通路大哉問

Q53　街邊店已經沒落，在展店規劃上應該如何選址？商圈評估需要注意什麼？

Q54　開設在偏遠地區（諸如花蓮、台東、屏東、金門、澎湖）的分店，市占率高，但因營業成本高，導致淨利率僅為其他分店的一半，是否應該繼續營業？

Q55　公司有代理國外數十個國家的不同品牌，亦有自創品牌，若要開設複合體驗店，需要注意什麼？

Q56　任何產業都適合經營電商市場嗎？高單價產品是否適合？非消費性產品是否適合？

Q57　公司有自有的電商通路平台，若想與其他品牌談合作，需要注意什麼？

Q58　C2B時代來臨，除BI分析外，電商產業還能如何走到前線了解客戶？

Q59　公司OBM產品在實體通路的銷售價格較高，若想進入虛擬通路，執行雙品牌操作，需要注意什麼？

Q60　公司現階段的主要業績來自區域經銷商與批發商，若想直接把產品賣給區域經銷商，該如何應對總經銷商與批發商的反彈？

Q61　通路是王道，相較於製造商可以找更多的經銷商來拓展通路，經銷商除了靠自己的業務與電商之外，還能靠什麼方法來拓展通路？

Q62　同樣都是通路商，為什麼可以「同行不相忌」地做策略聯盟，可以合作的點在哪裡？

第六章　跨境銷售大哉問

Q63　國際布局是台灣企業的出路，但是公司的客戶都在台灣與中國，公司有到東協布局的必要嗎？

Q64　國際布局是台灣企業的出路，但是公司是進口商，如何做外銷？

Q65　公司是內銷，若想外銷新興市場，應具備什麼條件？應做什麼準備？

Q66　如何避免公司產品外銷國際市場後，被仿冒或換貨？

Q67　公司目前是以B2B方式外銷國際市場，若想做B2C，該如何轉型？

Q68　國際貿易流行使用賒帳交易，公司該如何應對，以符合客戶需求，又確保公司安全？

Q69　如何降低被國外客戶倒帳的風險？若是已被倒帳，該如何取回欠款？

Q70　中國企業進入新興市場，有強大的行銷預算（廣告、參展及回饋通路預算），非台灣中小企業可以抗衡，台灣中小企業除商品力、品質力、服務力外，還能在哪方面加強？

Q71　若想在中國辦招商會，對於招商會的事前準備、地點選擇、規模大小、時間長短、KPI指標等，該如何設定？需要注意什麼？

Q72　在中國招商，合約中需要注意什麼？如何選擇合作對象？

Q73　公司目前資源都投注在中國市場，在有限的人力與物力下，想發展台灣的電商市場是否可行？需要注意什麼？

Q74　以團購為主的電商要做跨境，該如何布局？需要與哪些產業聯盟？

Q75　公司外銷東協的產品因面臨被課高額關稅的問題，客戶拒絕由台灣出貨，公司若一定要從台灣出貨，是否有更好的變通方法以減少關稅成本？

Q76　公司做的是消費性產品，若要銷往國際市場，面對各國有不同的消費喜好及氣候、文化等問題，該如何克服？是否需要針對該國的市場需求，另外設計接地氣的產品？這樣是否會造成成本增加或銷售不佳的庫存問題？

Q77　公司想將歐洲品牌銷往亞洲市場，在無網路銷售及代理國外品牌的經驗下，要如何在中國及東協拓展市場與成立團隊？

Q78　公司OBM產品有國外（東協）通路商想做代理，公司若要交給他代理，需要注意什麼？權利金要算多少？代理合約要簽多久？

Q79　公司OBM產品是經由進口商銷售至當地，在通路管理上是由公司設計好，交由進口商執行，或是全權交由進口商發揮？若是該進口商同時代理許多品牌，該如何讓他多加推廣我們的品牌？

Q80　公司OBM產品有數十個系列，銷售全球數十個國家，採一國一經銷制。年度計畫已訂定目標，該如何讓經銷商根據公司目標做銷售？公司又該如何協助經銷商提高各系列產品的銷售額與總銷售額，而不是讓經銷商只習慣銷售其熟悉的商品？

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詳細資料

ISBN：9789869922319
規格：平裝 / 224頁 / 14.8 x 21 x 1.12 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
出版地：台灣

本書分類：商業理財> 管理與領導> 組織／管理
本書分類：商業理財> 管理與領導> 經營策略

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作者介紹

作者簡介

陳宗賢

　　現為國內知名的經營管理名師，也是國內唯一擔任過71家企業的專業總經理與執行長，通達企業全方位運作實務和理論架構的專業顧問師兼講師，輔導顧問案超過3000家企業，涵蓋各行各業。近年更獲企業界給予「亞洲的彼得．杜拉克，華人界的經營管理大師」之美譽。手中主持或輔導過的知名企業有：

　　★　寶島集團：由65家連鎖拓展至逾500家，完成小林眼鏡併購案

　　★　昆盈企業：帶領成為世界第二大廠，併購世界滑鼠創始廠MSC

　　★　阿瘦皮鞋：帶領成為鞋業連鎖領導品牌

　　★　一之鄉：建立蜂蜜蛋糕形象

　　★　旗標出版：帶領成為電腦圖書雜誌代表企業

　　★　明安國際：帶領成為國際高爾夫球桿領導品牌

　　★　美體小舖：美化生活

　　★　優派國際：帶領成為國際知名品牌

　　★　奇威名品：帶領服飾為主的奇威行成為全台第一大連鎖

　　★　曾記麻糬：網路行銷

　　★　味　　丹：提升行銷效益，建立品牌通路

　　★　詩威特：成功重塑品牌定位

　　★　歐德傢俱：帶領成為系統櫥櫃傢俱領導者

　　★　大毅科技：建立集團經營模式，成為全球第三大電子零組件廠

　　★　大學光學：由眼科診所發展成為眼科醫美眼鏡時尚連鎖集團

　　★　正成集團：成功布局大中華區市場

　　★　聯維集團：由有線電視發展成為數位匯流

　　還有諸多不勝枚舉的企業，在陳宗賢教授的輔導與授課中，經營績效呈倍數成長。

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序

實務運用會將理論原則發揚光大

　　這麼多年來，一直被問到這個問題：「老師，是不是實務比理論重要？」

　　我的回答是：理論很重要，因為它是原則模式與基本，而實務是應用與應變。有理論基礎會事半功倍，只靠實務就會事倍功半。這也是為何要不斷學習的理由。實務固然重要，但會讓我們付出實證代價與學習嘗試時間。

　　本書是多年來我在課堂上常被問到的問題，也是一般企業都會遇到的困擾，因此將之整理成冊，提供給有心的企業人作為案頭書的工具，也實現我多年來以服務中小企業為志業的己任。因為很少有人像我這樣當過71家企業的經營者，輔導企業超過3000家，橫跨各行各業，內外銷產業均有，實務與案例自然不勝枚舉。

　　彼得．聖吉倡導的「學習型組織」真的很重要。因為一家企業從上到下，均要有不斷學習精進的心與組織文化。這也是我一直倡導建立「職涯發展體系」的必要性。我在1986年提出此論點與模式，也經過勞動部將之作為TTQS的推廣架構，就可知企業在教育訓練的必要性與重要性。

　　相信大家都理解學校教育的必要性，因為這是讓我們建立學理基礎與執行模式方法，但是否有效，就要看進入社會後的實務印證與持續精進。

　　這也是我一直強調的，學歷與實務是相輔相成的；若只依賴高學歷而未入世，就容易被騙；若只靠打拚不再學習，就要付出時間成本與機會成本；因此多年來我才一直強調與倡導不斷學習精進的重要性。因為有學理基礎，加上實證的方法與工具，就會讓我們有如虎添翼般的強大。

　　為此，特以Q&A的方式整理出本書，可說是為企業界整理知識管理的KM（Knowledge Management），幫大家提供排除困擾與解惑的對策，讓大家在經營過程上減少嘗試錯誤的代價與機會成本，讓大家更精進於經營效益的提升。願大家都倍增效益，大展鴻圖。

陳宗賢

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資料來源：博客來，圖片來源：博客來

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