『戴明管理經典』轉危為安：管理十四要點的實踐（修訂版）~好書精選[悅讀推薦]博客來 金石堂 好冊
內容簡介
對於過去50年經營管理的反思——如何轉危為安？
品管大師戴明的傳世經典
經營管理的百科全書
變革必須從領導者做起，由上往下帶動，才有可能成功。
本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、系統觀、經營管理的知識體系，還有，只用數字來管理員工將會帶來的禍害。
戴明的專長是統計品質管制（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找出真正的問題，而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是出於「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的制度，遠勝於以產量或數字衡量員工的表現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。
戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論，才能了解「只要超乎系統能力的一切作為，都只是徒勞無功」，以免過度迷信表面的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略了潛在的危機。他再三強調，管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%出自系統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，只有15%的問題可歸咎於員工。
雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事只講求追求數字的配額制度，有八成的結果會導致效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略了品質低落的殺傷力。
戴明說：「必須有勇氣，才能承認自己一直都做錯了某些事，承認自己有待學習，還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，才有可能成功。
戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。他也是最早提倡PDCA循環的學者之一。當組織或企業面臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討系統與管理方式，進而讓大家做些什麼事，才能進行變革、轉型。
品質無須驚人之舉，從根本做起而已。
◎戴明的「淵博知識系統」是戴明管理哲學之集大成，包括系統觀、知識觀、變異理論與心理學四個領域。
系統觀是指組織內任何一個團體或部門，成員們為了達成一致目標而共同運作的功能、行為與步驟；如果沒有系統觀，組織將成為一盤散沙。因此，應該將組織或生產過程視為一個系統。
知識觀強調「沒有理論基礎的經驗是無用的」以及「1,000個案例不能證明一個理論，但是一個反例就足以推翻一個理論」。唯有「理論」加上「經驗」，才能成為真正的「知識」。
變異理論則是提醒管理者必須了解變異，才能找出造成問題的共同原因與特殊原因，若能善加應用統計方法，找出特殊原因所在，排除特殊原因之後，剩下的就是共同原因。然而，造成變異的共同原因比特殊原因更難辨認，因此唯有高階主管採取行動，才能消除共同原因。最高主管必須親自帶動改善，傾聽第一線員工的心聲，以免錯失改善的契機。關鍵是：系統造成的錯誤屬於共同原因，偶發事件造成的錯誤則是特殊原因。共同原因需要由最高階主管帶頭，從系統著手改善才行；特殊原因則需要當事人知錯能改，並且擔負責任。然而，人們常把系統問題歸咎於特殊原因，或將特殊原因怪罪於系統，導致真正的問題無法解決。
戴明的心理學是主張內在激勵發自於動機，外在激勵只是誘因，過猶不及的肯定將摧毀員工的內在激勵。就像是生產線上的工人對自己的技藝引以為傲，這是內在激勵。但論件計酬的外在激勵往往重量不重質，反而讓工人感到洩氣。
◎管理十四要點
在本書中，戴明提出知名的「管理十四要點」（Demings 14 Points），從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織應該遵循的準則，也是日後「全面品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：
1.建立長期目標
2.採納新哲學
3.停止倚賴大量檢驗
4.不再以價格為採購的單一考量
5.持續改善
6.建立在職訓練制度
7.以領導代替監督
8.排除員工的恐懼
9.破除部門間的藩籬
10.避免對員工喊口號、猛說教
11.廢除以數字界定員工成敗
12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素
13.鼓勵自動自發
14.採取行動勇於轉型
◎本書為戴明博士的經典之作，值得細心體會，建議參照他的《新經濟學》一同閱讀。
◎本書關鍵字：
統計管制狀態、系統與變異、管理十四要點、管理的惡疾與障礙、可運作定義（operational definition）、品質與生產力、最低平均總成本、管制圖、管制界限、紅珠實驗、漏斗實驗、進料檢驗方法、特殊原因（special cause）、共同原因（common cause）、休哈特（Walter A. Shewhart）、威廉‧謝爾肯巴赫（William W. Scherkenbach）
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目錄
作者戴明博士生平簡介
2015年版導言
《轉危為安》《新經濟學》譯序
前言
第1章 連鎖反應：品質、生產力、低成本與爭取市場
第2章 西方管理方式轉型的原則：管理十四要點的理念與實踐
第3章 管理惡疾與障礙
第4章 什麼時候？多久？
第5章 協助管理者的提問
第6章 品質與消費者
第7章 服務型組織的品質與生產力
第8章 訓練與領導的一些新原則
第9章 可運作定義、符合與性能
第10章 標準與法規
第11章 改善的共同原因與特殊原因
第12章 更多下游的改善實例
第13章 大構想的期望落空
第14章 給管理者的兩份報告
第15章 最低平均總成本的進料及成品測試計畫
第16章 設立組織以改善品質與生產力
第17章 可改善生活的應用實例
第18章 附錄：日本的轉型
誌謝
人名中英對照
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詳細資料
- ISBN：9786269574704
- 叢書系列：經營管理
- 規格：平裝 / 608頁 / 21 x 14.8 x 3.2 cm / 普通級 / 單色印刷
- 出版地：台灣
- 適讀年齡：20歲~80歲
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作者介紹
作者簡介
愛德華．戴明W. Edwards Deming
1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒了西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他，甚至將品質獎命名為戴明獎（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。
在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國家廣播公司（NBC）播出〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can''t We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「戴明博士四日談」），讓品管的概念深入世界各地。
他的著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：產、官、學一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《戴明入門》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等書。
相關著作：《【戴明管理經典】新經濟學：產、官、學一體適用，回歸人性的經營哲學》
譯者簡介
鍾漢清
東海大學工業工程系畢業，英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院出版）、《精實革命》、《轉危為安》、《新經濟學》（以上經濟新潮社出版）等。
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序
◎各界推薦
●《轉危為安》是所有主管都應該閱讀的重要作品。——查爾斯‧韓第（Charles Handy），《非理性的時代》
●戴明是世界著名的品質管理大師，他對日本與美國都具有難以估計的影響力。——彼得‧杜拉克（Peter Drucker）
●豐田汽車於1965年獲得戴明獎（Deming Prize），奠定豐田的發展基礎，我確信戴明強調品質管制的理念和理論，對於所有時代的人都非常適用。——豐田達郎，豐田汽車前社長
●我以身為戴明的信徒深感榮幸，敝公司全力實踐他的原則，特別是在持續改善及全員參與這兩方面。——唐納德‧彼得森（Donald E. Petersen），福特汽車前執行長
●戴明是我們的導師、催化劑、良心，偶爾也是馬鞍下的芒刺，逼使我們正襟危坐。——詹姆斯‧貝肯（James K. Bakken），福特汽車前北美區副總裁
●戴明之於管理，如同美國開國元老富蘭克林之於公眾良心，是指引，也是先知，更是有力的推動者。——羅伯．芮奇（Robert B. Reich），美國前勞工部長、加州大學教授
●戴明博士對於遇到的每一位日本人都表現出熱忱，坦誠地交換意見，他的高尚情操深深打動了每一位向他學習的人。他打從內心喜愛日本和日本人，以誠意與熱心全力辦好每一場他所開設的課程，這就是我們之所以敬愛他的原因。——小柳賢一（Kenichi Koyanagi），日科技連（JUSE）前事務局長
●日本人民把日本產業得以重生，以及收音機及零件、電晶體、照相機與縫紉機等產品成功行銷全球，歸功於戴明博士在日本講學時所做的努力。——1960年戴明獲頒日本二等瑞寶獎章（The Second Orders of the Sacred Treasure）得獎事由
●如果要品質管理領域的菁英們推薦一位大師，此人非戴明莫屬。——《財星》（Fortune）
●戴明是品質管理哲學大師。——《商業月刊》（Business Month）
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內容連載
第2章 西方管理方式轉型的原則：管理十四要點
本章目的
西方的管理方式必須有所改變，以遏阻西方工業日趨衰落，並進而力爭上游。本章和第3章目的，都在闡明為了進行這種轉型所需採取的措施。面對危機、立即覺醒進而行動，這些都是管理者的職責。
本章和第3章也提供一些衡量管理者績效的準則。使公司裡每個人都有回答以下問題的依據：「我們的管理者做得如何？」工會領導者或許會有同樣的問題，也可以用同樣的準則來評斷。
這種轉型只能由人達成，而不是硬體（電腦、儀器、自動化與新機器），公司不能把品質買進來。
盡力而為仍不夠
當我在公司的會議中提問：「如何改善品質與生產力？」時，一位公司主管回答：「各盡所能。」（其實是錯誤的）
各盡所能很重要，但不幸的是，沒有指導原則，人人卻用不同的方法盡其所能，不知道要做什麼，將會造成很大的混亂而且損失重大。
努力的方向必須一致
如果方向不一，即使人人都知道要做什麼也都盡其所能，但結果將造成知識與心力的分散、浪費，達不到最佳成果。團隊合作與優秀領導者，是把知識集中、力量一致的不二法門。
目前的管理理論
目前已有一個改善品質、生產力及競爭地位的管理理論，現在再也沒有人會說：管理學在這方面沒有什麼可教的。當今商學院學生已有一套標準，可用來判斷那些為他們所開的課程，到底是否針對今日的企業問題，或是已經過時了？「過時」不用事先規畫：它自然就會找上你來。
單靠經驗但缺乏理論，無法教導管理者做些什麼以及如何做，以改善品質及競爭地位。如果單靠經驗就能教給我們什麼，我們目前為什麼還處於這種困境呢？經驗能解決一個提問，但提問卻來自理論。我所說的「理論」並不需要很周延，或許只是一種靈感，或是對一些原則的陳述，到後來可能會變成錯誤的猜想。
管理者很嚴肅地面對以下的問題時，將會體認到需要有一個完整的總體計畫。（注1）
1.你希望貴公司5年後會發展到什麼境界？
2.你如何達到這個目標？用什麼方法？
以上需要的是持續不斷地參與。〔威廉‧戈洛姆斯基（William A. Golomski）提供〕
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資料來源：博客來，圖片來源：博客來
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